Management för
proletärer
Informell arbetsplatsorganisering
Arbetarklassens frigörelse måste inte bara vara dess eget verk
utan arbetarklassens frigörande praktiker är även dess
eget verk. Frågan om arbetarautonomi är därför inte
i första hand en politisk fråga utan snarare en organisatorisk
och denna artikel handlar om konkret och faktisk arbetarautonomi som den
existerar i Sverige idag på tvåtusentalet. Tesen som drivs
är att kampen på arbetsplatserna inte först och främst
förs inom fackföreningarna utan genom den informella organisering
som ofta brukar uppstå mellan arbetskamrater. Denna organisering
är emellertid inget som skapas av sig självt utan något
som måste produceras och därför något som kan utvecklas
och spridas. Vår grundläggande tes har alltid varit att potentialen
till radikal antikapitalistisk arbetarkamp finns där den faktiskt
bedrivs. Och idag bedrivs denna kamp inte i fackföreningarnas regi
utan i den informella arbetsplatsorganiseringen och det är dess självständiga,
informella och omedelbara karaktär som gör den radikal och antikapitalistisk.
I den här artikeln vill vi undersöka hur denna kamp uppstår
och formerar sig. Vi börjar med att titta på vad våra
motståndare i klasskampen har att säga om den informella arbetsplatskampen
och dess ”informella ledare” och hur utvecklandet av deras
managementteorier går till genom prövandet av praktiker för
fortsatt utsugning.
Proletär management
I vanliga fall är managementteori något som företag arbetar
med för att maximera sina vinster och ständigt återetablera
kapitalförhållandet och därmed utsugningen av arbetskraften.
Vi vill här ta några steg mot en proletär management som
grundar sig i den dagliga klasskampen på arbetsplatsen, utifrån
vårt behov av högre reallön, för mindre arbete, bättre
arbetsförhållanden och mindre alienation och utsugning. Helt
enkelt för att maximera våra vinster som proletärer! Men
när vi pratar om vinster menar vi inte bara 1 eller 2 kronor mer
i lön utan det viktigaste är om vi går med stärkt
självförtroende ur kampen, med tro på vår egen möjlighet
att förändra saker genom direkt aktion.
I en diskussion med en ombudsman från HRF (Hotell- och Restauranganställdas
förbund) hävdade hon att de resultat den franska arbetarklassen
når genom sina blockader, demonstrationer och strejker når
vi i Sverige genom förhandlingar. Det kanske är sant. Men det
är också ett kortsiktigt sätt att se på det. För
i så fall har ju de franska arbetarna nått resultatet genom
sin egen styrka - och är medvetna om det, medan vi inte nått
”samma resultat” när det gäller självaktivitet
och självförtroende. Det gör att de franska arbetarna står
i en helt annan position om ledarna skulle svika (vilket de ju gör
hela tiden).
Precis som klasskampen i stort går att se på ett lokalt plan,
så kan vi dra samma paralleller här. Ett resultat på
arbetsplatsen, hur smått det än kan verka, som kommit fram
på olika sätt, är egentligen inte ”samma resultat”.
En längre fikarast som vi kämpat oss till genom våra egna
medel och vår egen självaktivitet kan vara mycket mer än
bara 5 minuter, det kan ha gett oss en medvetenhet och ökat självförtroende
inför kommande strider eller det kan ha gett oss intrycket att ledningen
är ”snäll” eller att fackombudsmannen kan ordna
saker vi inte kan fixa själva.
Om vi själva vägrar att utse formella ledare så står
vi starkare tillsammans. Vi lämnar inte ut våra kamrater att
utsättas för ledningens ”morot eller piska” och
vi vet att bara vi själva kan förändra saker genom direkt
aktion - när vi själva vill och har bestämt oss för
det.
I dagens samhälle är det lätt att falla för frestelsen
att utses till ledare, vi är sedan barnsben upplärda till att
ansvar, ledarskap och berömmelse är något fint och eftersträvansvärt.
Och vi är upplärda till att en vanlig arbetare inte är
värd ett skit.
Om management
Syftet med vanlig management är att maximera profiten för företag,
detta genom t ex att uppdelningen mellan ledare och ledda framstår
som naturlig och önskvärd. Eller genom att få ut så
mycket arbete som möjligt tiden arbetarna är på arbetsplatsen
(det innebär ju också att de gärna vill anställa
folk som har bra hälsa, inte röker, inte kommer bakfulla till
jobbet och gärna tränar på sin fritid).
Analytiska metoder i syfte att effektivisera arbetsorganisationen är
av gammalt ursprung och redan Adam Smith förordade på 1700-talet
en systematisk arbetsdelning som grundades på analys av arbetsmomenten.
I USA var järnvägsbolagen pionjärer inom management genom
sitt behov av att koordinera människor säväl geografiskt
samt funktionellt.
Management och Frederick Taylor
Rationalism löper som en röd tråd genom Taylors managementteori;
att man ”vetenskapligt” ska utveckla de mest effektiva arbetsmetoderna,
chefens roll som teknisk expert, framhållandet av planeringens betydelse
och betoningen av ”materiella incitament” (t ex individuella
ackord) som motivation för att arbeta hårdare.
Taylor utvecklade en metodik för tidsstudier under sin tid som ingenjör
på Midvale Steel under 1880-talet. Arbetsuppgifterna bröts
ned i komponenter och därefter återskapades arbetet som det
borde utföras. Man tog helt enkelt tid på olika arbetsmoment
och försökte minimera ”onödiga” rörelser
och mikropauser.
Under 1900-talets första decennicer ökade intresset successivt
för Taylors idéer. 1911 utgavs boken ”Principles of
Scientific Management” som blev en stor försäljningsframgång.
Intresset för Taylors idéer blev därefter så omfattande
att en konferens om effektivitet i New York 1914, med Taylor som huvudtalare,
samlade en publik uppskattad till 69 000 personer. Taylor hade vid denna
tidpunkt ett stort inflytande över undervisningens utformning vid
Harvard Business School.
Taylor ansåg att ingenjörer var bäst lämpade för
att vara chefer. Förmännen skulle ansvara fullt ut för
planeringen medan arbetarna skulle koncentrera sig på utförandet
av arbetet:
”Så all planering som under det gamla systemet utfördes
av arbetaren, som ett resultat av hans personliga erfarenhet, måste
nödvändigtvis under det nya systemet göras av ledningen
i samklang med vetenskaplig forskning (…) i de flesta fall behövs
det en slags man för att planera jobbet och en helt annan slags man
för att utföra det.”
Taylors andra princip; vetenskapligt urval av personal, kom att bli något
av en startpunkt för ämnesdisciplinen industriell psykologi.
Han förespråkade en matchning mellan arbete och personal; ”Rätt
man på rätt plats”.
Från Taylor till Toyota
Taylors teorier om att kunskapen om arbetet skulle formaliseras för
att i så hög grad som möjligt ligga i ledningens händer
omsattes i praktiken i de fordistiskt planerade fabrikerna. Taylors udd
var riktad mot arbetarkollektivet med målsättningen att höja
arbetsintensiteten, utsugningsgraden. Det gjorde man främst med en
betoning på den kvantitativa aspekten, att få folk att jobba
mer genom löpande bandet och ackord.
Men då stötte man på ett nytt problem. Arbetarklassens
motstånd har nämligen alltid varit pådrivande för
förändringarna i arbetsorganisationen. Istället för
att reduceras till kuggar i maskineriet revolterade man och minskningen
av arbetsprestationen riktade sig istället mot kvaliteten, i sin
mest utvecklade form under upproren i slutet på 60-talet. Ju fortare
det gick desto högre blev ackorden, men folk sket i kvaliteten som
istället blev saboterad. Det slog inte bara mot den enskilda arbetskraftsköparen,
utan spred sig och drabbade även dennes kunder, alltså även
andra kapitalägare. Därför hamnade man i kris och det blev
nödvändigt att komplettera kvantitetssträvan med en strategi
för kvalitetssäkring och kundorientering - toyotismen
kliver in på banan.
Denna målsättning kräver i sin tur resocialisering av
arbetarkollektivet i form av team-building, eftersom man lärt sig
att man bara stärker de informella grupperna och får dem emot
sig om man försöker kringgå dem. Taylor poängterade
löneformen i förhållande till arbetsorganisationen och
förespråkade ackordet för att höja kvantiteten i
produktionen. När kvaliteten nu hamnat i centrum behövs en ny
löneform och kapitalet har därför utvecklat den individuella
lönesättningen, som i sin mest utvecklade form innebär
att arbetarna ska bedöma och tidsstudera varandra utifrån den
kapitalistiska värdeförmeringens synpunkt.
”Onda” informella ledare
”Även en chef kan känna rädsla inför en sådan
person. De är starka och hängivna sin sak, och kan lyckas få
arbetskamrater att sätta sig upp emot chefen. De vrider och vänder
allt till sin fördel.” - Jane Bergstedt ur tidningen
Chef
Som vi nämnde ovan så är det vanligt att när chefer
och managementkonsulter diskuterar de informella arbetsgrupperna så
snackar de om att hitta och identifiera de ”informella ledarna”.
Detta är en något förenklad syn som kanske är grundad
i deras världsbild av får och herdar. Men trots det finns det
arbetare som har mer inflytande än sina arbetskamrater, vissa som
man lyssnar på mer än andra. Men det är inte alltid de
som hörs och syns mest som folk lyssnar mest på. I den mån
det finns ledare så finns det också följeslagare och
den ”ledare” som plötsligt skulle backa upp chefernas
linje skulle snart få se sig som om efter andra att leda. Dessa
arbetare är ofta på något sätt ”spindeln i
nätet”, antingen genom erfarenhet, genom den plats de har i
produktionen eller av sociala skäl. De är trevliga och sociala
personer som känner till terrängen helt enkelt. Platsen i produktionen
är en sak som chefer oftast kan styra och det gör de också.
På ett bageri i södra Sverige placerade chefen unga, svenska
män i början av linjen med baktanken att de skulle vara lätta
att hetsa till att dra upp tempot. De hade en nyckelposition i produktionen
och träffade och kommunicerade med många andra bagare. Längre
ner på linjen jobbade många kvinnor och det var tydligt att
arbetsdelningen var uttänkt utefter att kvinnor och män skulle
ha svårare att kämpa tillsammans. Trots detta drevs inte tempot
upp.
I vilka situationer uppstår och får dessa ledare mer inflytande?
Tidningen Chef har listat fyra punkter som kan användas som en utgångspunkt,
dessa är:
1. Svaga chefer
2. Platta organisationer
3. Svajiga och otydliga organisationer
4. Mållösa organisationer
Detta stämmer säkert delvis men är nog för enkelt.
Det antyder att starka, patriarkala chefer med klara målsättningar,
skulle vara företagens bästa svar, men denna ledartyp är
faktisk på väg att försvinna. Det är viktigt att
påpeka att konflikten alltid är mellan arbetstagare och chefer/företag
inte mellan arbetstagare och elaka chefer. När chefen är schysst
är det bara för att han eller hon vill använda ”snällhet”
för att kontrollera vårt arbete. En trend som blivit alltmer
utbredd de senaste tio åren är dessutom att man försöker
ge arbetarna mer inflytande mot en ökad arbetsinsats, men mer om
det senare. Hur kan vi då använda oss av modellen? Ett sätt
är att göra som Chef föreslår att man ska göra
med ”onda” informella ledare - att få chefer att
säga upp sig. En ny chef är lättare att ha att göra
med och har inte samma insyn i arbetet och vet inte hur diskussionerna
går bland oss.
Deras beskrivning av ”onda” informella ledare är för
övrigt märkligt lik vår uppfattning av de flesta chefer
vi haft. En annan sak som är intressant att notera i sammanhanget
är att cheferna diskuterar hur de informella ledarna ska bemötas
och hur man ska få dem på sin sida, men de saknar en specifik
diskussion om facket. Detta tyder på att man har lärt sig att
hantera den formella klassorganiseringen; facket, den informella klassorganiseringen
däremot, har man mycket svårare att få bukt med. Detta
visar att de informella gruppernas ansiktslösa motstånd är
en väldigt viktig tendens iklasskampen, om än helt osynlig för
vänstern och arbetarrörelsen.
Vem är ledaren här?
I managementlitteratur som riktar sig till chefer tas det upp hur man
ska kunna identifiera de informella ledarna (alltså inte bara de
”onda”). Metoderna går ut på att studera ”kommunikationsnätverk”
och ta reda på vem som är mest aktiv och inblandad i de flesta
”länkar” i det sociala nätverket på arbetsplatsen.
Dessa arbetare är nyckelpersoner när det gäller att sprida
information (och åsikter). En av metoderna som cheferna använder
sig av för att skaffa denna viktiga information är att skaffa
”informatörer” bland arbetarna. Dessa informatörer
är helt enkelt arbetare som berättar för chefen om de andra
arbetarna, deras åsikter och deras inbördes relation. Ofta
går cheferna så klart mer försiktigt fram än att
rent ut fråga vilka som har mest inflytande eller vem som är
ovän med vem. De kan fråga om vem man frågar efter råd
och information, vem som har sagt att man ska utföra arbetet på
ett visst sätt eller vem som får saker gjorda. Ett annat sätt
är att fråga folk själva om det är många som
ber dom om hjälp eller stöd i arbetet, helt enkelt att be folk
utnämna sig själv, främst genom medarbetarsamtal kopplat
till individuell lönesättning där man så att säga
förväntas tidsstudera sig själv (och dela med sig av sin
kunskap om arbetets organisering). Den sista metoden är att chefen
övervakar arbetet, genom andra chefer, kameror eller själva
är ute på golvet. Många lägre chefer har just den
här funktionen. En annan poäng med övervakningen är
också att komma åt arbetarnas ”tysta kunskap”
om hur jobbet ska genomföras. Om cheferna får kontroll över
denna tysta kunskap skänks de större möjligheter att sönderdela
arbetet i mindre delar som utbytbar arbetskraft lätt kan utföra.
Dessa metoder kan såklart också slå tillbaka på
cheferna själva. Man blir lätt irriterad av att ha en snokande
chef som ställer frågor i närheten.
Det här tål att upprepas; desto mindre ledningen vet om arbetets
utförande och våra inbördes relationer, desto bättre
är det för oss i längden. Cheferna kan försöka
bli kompisar med oss men i längden har vi bara att vinna på
vår anonymitet och vår ”ansiktslöshet”. Låt
dig inte luras av en tillfällig vinst genom samarbete med chefen,
som arbetskraft är du bara värd något om du är billig
och utför kompetent arbete. På ett storkök en av oss arbetat
på var det bara fem personer på golvet och det var rätt
uppenbart för chefen vem som hade varit där längst och
därför vem som i praktiken bestämde vad som skulle göras
under dagen. Trots att denna person lyckades hålla produktionen
igång var hon ändå en nagel i ögat på chefen
eftersom hon underminerade chefens auktoritet. Det fanns helt enkelt en
person bland arbetarna som de andra arbetarna lyssnade och löd mer
än chefen. Med andra ord var hon en ”ond informell ledare”,
det hade chefen väl lärt sig om på sina ledarskapsutbildningar.
I alla fall så försökte chefen i sin tur underminera kvinnans
ställning genom att ”råka” säga att en annan
person inte var nöjd med henne (i hennes närvaro) samt försökte
till och med pressa en praktikant till att kritisera henne. Ett klassiskt
exempel på att ”söndra och härska” som den
här gången inte funkade.
Vängrupper och informella arbetsgrupper
Det ansiktslösa motståndet är idag den mest utbredda formen
av självverksamhet på arbetsplatserna, det kan handla om kollektiv
som individuell maskning, om allt ifrån arbetsvägran som förlängda
rökpauser till stölder. Det ansiktslösa motståndet
utgörs av osynliga mikrokonflikter som utan förmedling slår
mot företaget. Vi i Kämpa Tillsammans! har med begreppet ansiktslöst
motstånd velat beskriva de faktiska och vardagliga åtgärder
som har förmågan att fungera som en språngbräda
för en mer öppen och offensiv arbetarkamp. Detta betyder emellertid
inte att vi endast värderat det ansiktslösa motståndet
utifrån dess förmåga att förvandlas till en annan
mer öppen form av motstånd. Alla som har arbetat vet hur viktigt
det kan vara med en extra rast även om den inte för med sig
något banbrytande för klasskampen.
Det ansiktslösa motståndet sker både på en individuell
och på en kollektiv nivå (även om man som enskild arbetare
alltid är en del av sin klass). Den kollektiva formen av motståndet
sker genom något vi kallar ”vängrupper”; små
grupper av kompisar som agerar solidariskt med varandra. Vängrupper
är helt enkelt arbetskamrater som genom arbetet lärt känna
varandra och på detta vis skapat en ömsesidig tillit. Det är
viktigt att påpeka att vängrupper på arbetsplatser inte
kan analyseras på samma sätt som de vängrupper som finns
i delar av vänstern, som har en formell mötesstruktur och fasta
deltagare. Förvisso finns det exempel på radikal och informell
vängruppsorganisering även utanför den direkta produktionen,
vilket exempelvis kravaller och upplopp vittnar om. Denna artikel kommer
emellertid endast behandla den informella organisering som sker på
(löne)arbetsplatserna.
Vängruppen är således den kollektiva organiseringen av
ansiktslöst motstånd. Naturligtvis är det också
så att en ensam arbetare kan vara en del av flera vängrupper
och att grupperna hela tiden försvinner och nybildas. Vad som är
intressant i det här sammanhanget är att undersöka hur
det går till när vängrupper bildas och hur företagets
ledning förhåller sig till grupperna. Företagarna har
som sagt själva utarbetat strategier för hur de ska se vilka
som är de drivande i den informella organiseringen, och hur företagsledningen
skall lyckas få över dessa informella ledare på sin sida.
Vängrupper kan alltså beskrivas som något vi kallar ”informella
arbetsgrupper”, vilka som sagt bildas på jobbet. Gruppens
form grundas följaktligen på det sätt som produktionen
är organiserad på. De informella arbetsgrupperna består
helt enkelt av dem som man jobbar nära med. Efterhand kan dessa människor
bli som en ”andra familj” eller kanske till och med en ”första
familj”; man jobbar nära och länge tillsammans, ofta umgås
man mer med dem än de man eventuellt bor med. Ibland umgås
man dessutom även med varandra utanför arbetet. Ur den vardag
som delas på jobbet kan en gemenskap växa fram som gör
att man känner sig trygga tillsammans, eller åtminstone vet
var man har varandra. Inte så sällan brukar det dyka upp smeknamn
och en mer eller mindre intern jargong. Ofta upplevs det kränkande
när chefer har börjat använda samma slang och smeknamn
man använder sinsemellan i gemenskapen, det har känt som ett
intrång (och är det också). En viktig grund till formerandet
av en informell arbetsgrupp är således producerandet av en
känsla av gemenskap. Denna gemenskap skapas genom och tar sig samtidigt
uttryck i ”språk” men även genom olika former av
kodord och ritualer. Det kan exempelvis handla om interna skämt eller
skällsord som chefer och förmän inte förstår
sig på. Anledningen till att detta uppstår är inte bara
att man är vänner med ett gemensamt språk - utan
man har också använt ett annat språk för att avgränsa
sig gentemot sina gemensamma fiender; chefer och deras rövslickare.
Konstruerandet av ett eget språk är således A och O för
klasskampen. Detta skildrar att vi varken vill eller kan gå i dialog
med klassfienden, för hur skulle vi kunna göra det när
de ändå inte förstår oss? Utifrån dessa tankar
kan vi konstatera att vi ibland har ett namn som arbetskraft och ett annat
namn som arbetarklass. På samma sätt kanske vi kallar chefen
vid förnamn när vi tilltalar honom/henne och kallar chefen något
helt annat när vi diskuterar honom/henne. Det kan också gälla
företaget vi jobbar på; ledningen på UPS hävdar
att det betyder United Parcel Service medan många av de anställda
menar att det betyder UnderPaid Slavery. Det är därför
inte bara kommunikation i sig som är ett vapen, vilket många
av företagens sociologer vittnar om, utan även själva språket
som kommunikationen sprids på kan fungera som ett vapen.
Splittring och vängrupper utanför arbetet
Idealtillståndet för arbetarkamp är förstås
att arbetarna kan komma överens och utveckla ett slags gemensamt
motstånd där man försvarar sina intressen tillsammans.
Detta idealtillstånd är inte helt utan verklighet utan det
kan finnas bra förutsättningar för sådant när
man har en liknande arbetssituation och jobbar mycket tillsammans under
hårda förhållanden. De stora bilfabrikerna på 50-
och 60-talet med sin fordistiska organisering av arbetet är ett bra
exempel. Idag är det allt färre arbetsplatser som är organiserade
på det sättet. Det är idag regel snarare än undantag
att arbetare på ett företag är separerade och splittrade
av arbetsorganisationen och arbetsplatsens uppbyggnad (detta är inte
heller någon slump utan en direkt konsekvens av klasskampen som
präglade den fordistiska industrin.) Idag jobbar många isolerat
från varandra och det är inte alltid så att man har gemensamma
raster. Tidningsutdelare och lastbilschaffisar är exempel på
jobb där man inte utför själva arbetsuppgiften tillsammans
med arbetskamrater. Detta gör att det blir viktigt för arbetare
att vänskap och kontakter sprids inte bara på arbetet utan
även utanför arbetet. I Malmö finns det exempelvis ett
gäng kockar som alla har mer eller mindre tillfälliga anställningar
på många olika ställen. På en del av restaurangerna
jobbar man mest tillsammans med krögaren och släkt eller vänner
till honom. Under sådana förutsättningar är det ytterst
problematiskt att organisera sig på arbetet men denna vängrupp
har gjort att kockarna kunnat utveckla kontakter med andra kockar. Denna
informella vängrupp ger således den enskilde kocken information
om vilka krögare som är snåla, idioter eller snåla
idioter. Detta är alltså ett bra exempel på hur vängruppsorganiseringen
kan spridas utanför arbetsplatsen. Ännu mer intressant skulle
det förstås bli ifall arbetare från olika branscher går
samman och organiserar sig i informella nätverk. För det är
inte bara arbetsdelningen inom ett företag som separerar arbetare
från varandra utan arbetsdelningen som sådan.
Det är emellertid inte bara arbetsdelningen som fungerar uppdelande
på en arbetsplats. Sexism, rasism, rövslickeri och andra företeelser
kan även det fungera splittrande. Här bör man försöka
motverka dessa uppsplittrande fenomen och ofta kan man bara göra
detta genom att försöka påvisa arbetarnas gemensamma intressen
mot chefen. Det gäller att försöka få så många
av arbetskamraterna inkluderade i ett arbetarkollektiv baserade på
ett nätverk av informella arbetsgrupper. Om splittringen däremot
beror på isolerat arbete som försvårar kommunikation
och därmed bildningen av informella arbetsgrupper måste man
försöka finna metoder för att bryta denna isolering. Till
exempel kan man föreslå samåkning till jobbet, att man
hjälper till med barnpassning, eller försöker träffa
arbetskamraterna under rasterna eller efter arbetet. Naturligtvis händer
det att olika kompisgäng eller arbetslag kommer i konflikt med varandra.
Sådant händer mycket enkelt om det inte producerats gemensamma
värden som pekar ut arbetet och cheferna som ”det onda”.
Ofta finns det en inneboende konflikt som gör att varje arbetslag
eller enskild arbetare har fler arbetsuppgifter än det är möjligt
att hinna med och ändå göra arbetet som ledningen föreskrivit.
Så är det tänkt för att stressa upp tempot och att
man ständigt ska tvingas utföra ett halvkasst arbete som ledningen
kan ha som förevändning till gnäll och repressalier. Det
som är viktigt är att det inte blir någon permanent konflikt
mellan olika informella grupper som hindrar oss från att kämpa
tillsammans.
Smått prat - stora möjligheter
Som vi redan nämnt så har språket en avgörande roll
för produktionen av informella arbetsgrupper. En internjargong kan
hjälpa till att stärka och formulera de gemensamma värderingar
som finns i gruppen. Det räcker emellertid inte med att konstatera
att det är språket som är nyckeln till organisering. Det
är nämligen småpratet som har en central roll i formerandet
av solidaritet på arbetsplatsen. För det första är
det genom småpratet som arbetskamrater lär känna varandra
och börjar känna förtroende för varandra. I början
kanske man bara pratar om vädret eller familjen, men diskussionerna
går mycket lätt över till att gälla arbetet, ledningen
och företaget. Detta är inget märkligt, arbetet är
det som förenar arbetskamraterna, det är deras livsvärld
och ständiga referenspunkt. Desto bättre arbetskamraterna känner
varandra och ju mer tillit det finns emellan dem desto ”allvarligare”
saker kan man prata om. Som ny på ett företag kan det emellertid
vara farligt att säga vad man till exempel tycker om chefen till
fel person. För om man inte är vaksam och försiktig innan
man lärt känna terrängen på en ny arbetsplats kan
det visa sig att man sagt olämpliga saker till någon som brukar
berätta hur ”snacket går” för arbetsledningen.
I småpratet så lär vi oss hur arbetet utförs, det
ger oss möjlighet att fatta kollektiva beslut och gemensamma normer
och värderingar produceras likväl som de diskuteras. Detta sker
både medvetet och omedvetet, det är ytterst sällan som
de normer som härskar på en arbetsplats är artikulerade.
Åtminstone gäller detta de normer och värderingar som
uppstår bland arbetskamraterna och som riktar sig mot företaget,
exempelvis att det är okej att ta för långa raster. Företagens
normer är i motsats till detta så gott som alltid explicit
formulerade. De finns att läsa i diverse dokument eller på
anslagstavlor på arbetet. Detta är självklart för
mellan chefer och arbetare existerar inte samma småprat, cheferna
saknar jobbarnas språk och behöver ”megafoner”
för att överhuvudtaget kunna komma ut med sitt budskap. Småpratet
är alltså mellan arbetskamrater en socialiserande kraft, på
gott och ont. Gott ifall det kan stärka sammanhållningen mot
företaget, ont ifall småpratet fungerar på företagets
villkor, det vill säga som en internalisering av företagets
moralregler. Genom småpratet lär vi oss således av varandra,
men inte bara hur det är på arbetsplatsen, utan ofta berättas
det även om erfarenheter från andra tider och andra företag.
Chefer och medarbetare värderas. Genom ett ständigt småprat
vid kaffebordet och under arbetet diskuteras arbetsförhållandena
och man bestämmer hur man ska göra, om man ska bryta mot reglerna
eller följa boken och så vidare. De instruktioner vi får
genom anslag och från chefer diskuteras och omtolkas genom de värderingar
och den världsbild vi har, ibland finns ett medvetet klassperspektiv,
ibland ett omedvetet, och kanske ibland inget alls.
Allt det här gör också att det är otroligt viktigt
för cheferna att, åtminstone delvis, vinna vårt förtroende
och få ta del av småpratet. Lika viktigt är det för
oss att de inte släpps in i vår gemenskap. Naturligtvis kan
de ändå aldrig delta fullt ut. Man kan prata fritt med en jämbördig,
men aldrig med någon som har makt över en. Målsättningen
måste därför vara ett ”dolt småprat”
som tystnar när chefen kommer i närheten. I ett storkök
som en av oss arbetade i gjorde man helt enkelt så att de som jobbade
på golvet flyttade till ett mötesrum där arbetarna tog
sina lunchraster avskiljt från cheferna. Detta för att kunna
prata fritt men också för att undvika jobbsnacket då
cheferna använde rasterna till att säga det ena eller andra
om jobbet.
Av erfarenheter från McDonald’s, har vi upptäckt, att
det var tydligt att företaget hade en genomtänkt strategi när
det gäller småpratet (liksom en hel del annat…). Sällan
hade man raster samtidigt och i regel var det omöjligt för arbetskamraterna
att prata under arbetet, då arbetsbänkarna var långt
från varandra och man var bunden till arbetsuppgifter nästan
hela tiden. Så efter att ha arbetat en hel dag på McDonald’s
hade man knappt sagt ett ord till någon annan än sin chef och
kunderna. Denna form av tekniskt utformade arbetsdelning är ett effektivt
sätt att förhindra uppkomsten av arbetargemenskap som ifrågasätter
arbetsorganiseringen eller arbetet över huvud taget.
Arbeta tillsammans - ha kul tillsammans - kämpa tillsammans!
eller Produktiv samverkan - social samverkan - subversiv samverkan
För att förenkla vår tes har vi skissat upp ett slags
schema som kan fungera som en illustration till hur ett kollektivt, informellt
motstånd skapas på en arbetsplats. Vi har delat upp det i
en trestegsutveckling. Naturligtvis menar vi inte att detta alltid är
medvetna steg som tas efter några slags gemensamma beslut (även
om vissa beslut självkart tas under processens gång) utan varje
del på schemat är något som ofta växer fram naturligt,
mer eller mindre ”av sig självt”. Om egentlig tillit
och riktig vänskap skall produceras på en arbetsplats räcker
det inte med att man bara tror att det är nödvändigt att
bry sig om varandra för att man som enskild individ kan vinna på
det. Det krävs en verklig vänskap om man skall kunna kämpa
tillsammans, vilket kan vara problematiskt eftersom det självklart
inte alltid är så att man gillar sina arbetskamrater.
Steg 1. Detta första steg skapas automatiskt i arbetet.
För att kunna genomföra arbetet så skapas en produktiv,
social relation som t ex innebär att man är en del i samma arbetslag,
man har samma eller olika uppgifter som kompletterar varandra. Det första
steget ges helt enkelt genom uppgiften som man är betald att utföra.
I arbetet arbetar man tillsammans. Vikten av att se motståndets
förutsättningar redan i själva utförandet av arbetet
är för att vi vill poängtera hur viktigt det är för
gemenskapen med sådana saker som att man hjälper varandra i
arbetet. Genom att man som enskild arbetare delar med sig av sina kunskaper
och löser problem med andra på arbetsplatsen skapas en känsla
av solidaritet. Naturligtvis är det så att denna ”gruppbildning”
är en del av en produktiv relation som företaget behöver.
Men det är inte det enda. Genom att vara solidarisk i arbetet -
dela på tråkiga sysslor, hjälpa och lära varandra
- skapas förutsättningarna för en gemensam ”inbördes
hjälp” för det egna intresset av mindre arbete och mer
pengar.
Steg 2. Detta andra steg är helt enkelt att man
har kul tillsammans! För att göra jobbet lite mindre tråkigt
så skämtar man, plojar och flippar. För övrigt är
det alltid intressant att vara på plats när chefer skämtar.
Det är ofta en säker värdemätare på lojalitet
att kolla vem eller vilka som skrattar och är allmänt entusiastiska.
En del revolutionärer verkar se ner på det här och tycker
det verkar ”oseriöst” att delta. Men detta uppsluppna
nöje är ett nödvändigt kriterium för att människor
skall komma närmare varandra och lära känna varandra, något
som är helt nödvändigt i en allvarlig konflikt med ledningen.
Även om vissa inom vänstern inte ser detta som viktigt är
det inte ett misstag som framsynta företag gör. McDonald’s
ordnar till exempel stora personalfester med utmärkelser som Årets
ditten-eller-datten, något som de inte skulle ha gjort om det inte
haft några vinstmässiga baktankar - man har roligt och
kopplar ihop det med en känsla av lojalitet till företaget.
På en kockutbildning blev eleverna uppdelade i dem som gick grundutbildningen
och dem som gick påbyggnaden. Denna uppdelning försökte
ledningen spela på genom att försöka få dem på
grunden att diska åt de ”äldre” och separera de
två utbildningarna ifrån varandra genom att eleverna skulle
sitta åtskilda på raster osv. Detta diskuterades flitigt bland
eleverna från bägge utbildningarna och de äldre fick berättigad
kritik av de yngre då de senare påpekade hur de äldre
var med och skapade denna splittrande arbetsdelning. Det ledde till att
eleverna på kockutbildningen gemensamt tog tag i det genom att umgås
på rasterna, de yngre behövde inte diska åt de äldre
osv. Allt detta skapade en bättre sammanhållning på kursen.
Steg 3. Det tredje steget är när man har börjat
lära känna och identifiera sig med varandra till den graden
att man utvecklat en gemenskap. Man börjar kämpa tillsammans
med dem som är i någorlunda samma situation och har utvecklat
en gemensam inställning till denna. Gemenskapen som utvecklats genom
arbetet och att man haft kul tillsammans gör att man så att
säga börjat arbeta mer för sig själva istället
för åt företaget. Vid det här laget har det skapats
en självklar kollektiv identifikation och sammanhållning som
gör att man backar upp varandra och hjälper varandra att till
exempel stämpla ut och ta tid, saker och utrymme för sig och
sina kamrater. När en av oss i Kämpa Tillsammans! var med om
att ta det här steget på ett bageri i den informella organiseringen
så kände vängruppen till jobbet så bra så
de kunde lägga in egna raster genom att lägga in ”produktionsstopp”.
Den här utvecklingen som vi beskrivit som en modell i tre steg är
såklart ett slags teoretisk schema som inte alltid är så
solklar och trappstegsformad i verkligheten. Det kan mycket väl vara
så att man arbetar och kämpar tillsammans trots att man inte
gillar varandra, eller så är det inte säkert att det utvecklas
en kampgemenskap trots att de två tidigare stegen genomgåtts.
Det kan också vara på sin plats att uppmärksamma att
från företagets och chefernas sida kan de två första
stegen vara ett försök att socialisera arbetarna enligt profitintresset.
Genom att försöka ge ansvar till arbetarna och anordna fester,
tävlingar, kurser och dylikt vill man att arbetarna skall ta till
sig och internalisera företagens värderingar. Ett av de bästa
sätten att motverka konflikter på arbetsplatser är nämligen
att försöka knyta samman den enskilde arbetarens motivation
att arbeta med företagets tillväxt. Och det är alltså
inte heller så att de tre stegen i schemat och deras inbördes
ordning är gjutna i betong. De kan utvecklas sida vid sida och det
är inte sällan som de tre stegen tillfälligt kan motsäga
varandra. På ett storkök så brukade köksslavarna
vägra att samarbeta när chefen inte ringde in folk vid semestrar
och sjukskrivningar. Kokerskorna visste mycket väl att potatisen
måste vara igång klockan 10.30 men sa inget om det eftersom
det var chefens ansvar och hon hade gett ansvaret till en praktikant,
så man struntade i att ”arbeta tillsammans” så
allt blev försenat för att bevisa att det behövdes vikarier.
När det gäller ”att ha kul tillsammans” så
är har vi redan nämnt att det är ganska vanligt med firmafester
och andra försök från företaget att mobilisera sina
värderingar hos arbetarna. Därmed inte sagt att det blir så.
Det har hänt att illa omtyckta chefer eller förmän får
spö och det är inte ovanligt att folk helt enkelt passar på
att supa för allt vad de är värda när företaget
för en gång skull bjuder. Vid ett tillfälle så bjöd
en krögare iväg en av oss på ett badhus för att basta,
men då ingen av oss killar ville basta med chefen så käkade
vi helt enkelt och sedan bastade istället tjejerna själva. Istället
för att bli en tillställning där klasskonflikten skulle
slätas över i en allmänt svettig kompisanda så blev
motsättningen bara tydligare.
Chefernas fackförbund, Ledarna, uppmanar nya chefer att ta med bilder
på sin familj till arbetet och att cheferna skall berätta om
sig själva. Mening är att chefen skall bli en ”människa”
för de underlydande och inte bara en chef… Denna form av humanisering
är emellertid inget man som arbetare kan ta någon speciell
hänsyn till. Även vi kan ha barn där hemma och det bryr
sig cheferna sällan om.
Management för proletärer
Vår förhoppning är att vi genom den här och andra
artiklar kan bidra till den redan existarande ”proletära management”,
där vi tillsammans hittar, sprider och utvecklar den kunskap som
finns i klassen om hur vi bäst bemöter olika strategier från
företagens sida. På samma sätt som Taylor genomförde
tidsstudier i hur man snabbast lastade tackjärn med minst antal arbetare
får vi försöka sprida och pröva oss fram till hur
vi bäst maskar och smiter undan arbetet som kväver och dödar
oss!
Kämpa tillsammans, oktober 2005.
LADDA NER I WORDFORMAT (58kB)
- |